Jag har pratat med en hel del search-, organisations-, och management konsulter som alla säger att det finns många frågetecken kring hur marknads-, försäljnings-, och kundsupport funktionerna skall ledas och organiseras med hänsyn till digitaliseringen. Det gäller såväl B-to-C som B-to-B företag. Osäkerheten är stor hos ledningar och styrelser, vilket gör att många bolag fortfarande har kvar sina silos betonade organisationer där marknad, sälj, IT och kundtjänst arbetar sida vid sida och där kontaktytorna dom emellan är alltför få och ad-hoc betonade.
I och med digitaliseringen måste murarna rivas och intäktsdrivarna i organisationen sitta ihop. Märk väl att jag har definierat IT avdelningen som en del av intäktsdrivarna, inte som en stabsfunktion, som allt för många betraktar som en flaskhals i affärsutvecklingsarbetet.
Här har jag punktat ned några av mina argument för att organisationsförändringarna är affärskritisk:
- Idag ger våra digitala plattformar – CRM, marketing automation, sociala medier – möjligheter för kampanjer och innehållsmarknadsföring att generera digitala säljleads för säljarna att bearbeta. Detta kan göras i en gemensam process. Marknadsförarna producerar innehåll och kampanjer och säljarna bearbetar säljleadsen. Det här förutsätter dock en daglig interaktion och därmed en sammansatt avdelning.
- Idag ger möjligheterna till kvalificerad webb- och kundbeteende analys, både marknadsförarna och säljarna – på daglig basis – värdefull information om vad kunderna är intresserade av just nu samt var de befinner sig i sin kundresa. Dessa går att följa i real tid och därför behöver avdelningarna sitta ihop.
- Idag är det moderna PR arbetet långt ifrån att bara generera pressmeddelanden och massera favoritjournalisterna, utan mestadels av arbetet går ut på att få ut sina budskap hos intressanta influencers, bloggare och andra digitala opinionsbildare. Engagemanget från kunder hos lyckade digitala PR-insatser är viktiga för säljarna att hänga med på, detta för att bland annat kunna anpassa sin säljretorik för vad marknaden har i fokus för stunden. Denna dialog (och kunskap) får inte bara hamna i knät på marknadsförarna.
- Idag arbetar i princip alla kundtjänstavdelningar (där många sorterar under antingen försäljnings- eller marknadsavdelningen, eller i värsta fall under någon administrativa avdelning) med företagets sociala mediekanaler, chatt och kundsamtal. Här responderar man på kunders funderingar, klagomål och i vissa fall på idéer kring produktutveckling och produktfrågor som för företaget ger många chanser till merförsäljning och affärsutveckling. All denna kunskap kring hur kunderna mår, måste kopplas in i marknads- och säljarbetet på daglig basis.
- IT avdelningen sitter på den tekniska kompetensen när det gäller företagets IT-struktur och har ofta även kompetens (eller beställare kompetens) kring hur man bäst utvecklar digitala lösningar på kommersiella problem. I den gamla världen konsulterades de allt för ofta sist i projekten, vilket är kompetensslöseri av stora mått och dessutom skapar flaskhals syndromet, d v s där affärskritiska projekt hamnar i kö. Därför skall åtminstone en del av IT-avdelningen (typ; allokera en del av IT-teknikerna tidigt i affärsutvecklingsprojekten) sitta ihop med marknad- och försäljning.
Summa summarum: Om du vill organisera en modern intäktsorganisation så måste dessa sitta ihop och inte som idag bestå av fyra separata avdelningar som träffas i bästa fall på månadsbasis och i värsta fall enbart på bolagets årliga kick-offer.